《工城项目管理》作业 1 《工程项目管理》课程作业 案例一： 工期索赔 1) 乙方工期索赔要求。 1980 年 11月 6 日乙方提出 39 周的工期索赔，包括：前期场 地延误、阴雨及重铺煤气干线等原因引起共 19 周 (即从 1979 年 9 月 1 日至 1980 年 1 月 9 日全部 )；屋面配筋拖延 5 周 (1980 年 3月 18日催要，应于 4月 18 日提供才能满足正常施 工需要， 但实际于 5 月底提供， 拖延约 5 周 )；钢筋供应拖延 2 周；7 月中特别阴雨天 l 周； 附加工程引起工期延长 12 周。 2) 工程师反驳。工程师认为，实际开工工期是随进入现场同时生效的，故应为 1979 年 12月初。从开工起，认可的索赔为 24 周，包括：阴雨天和重新铺设煤气管道 8 周；拖延 屋面配筋图 5 周；钢筋供应拖延 2 周； 1980年 7 月中的阴雨天气为 l 周
1、宝钢建设案例 宝钢集团内部初步建立了以股权管理为中心的内部管理结构。 母公司宝山钢 铁集团公司有雄厚的经济实力，在产品、技术。管理。融资和信息等方面有明显 优势，能把成员企业凝聚在自己周围。核心企业的地位、作用到位，从而能够发 挥母公司指挥中心。投资中心、贸易中心、科研中心和市场开发中心等作用。集 团内部经营管理机制健全， 管理有序，能够产生资本运作的协同效益， 有发展的 内在动力，有统一的规划、财务、人事、劳动用工及分配制度，有完善的约束机 制和激励机制以及监督系统。 核心企业与成员企业之间责权分明， 核心企业是投 资中心，利润中心则以核心企业的事业部或子公司为依托， 成本中心则以核心企 业和子公司的工厂、 车间等基层单位为基本核算单位。 这一套健全的母子公司体 制，有利于增强整个集团的凝聚力。 宝钢目前正从集权管理走向有控制的分权管 理。 但是，宝钢建设过程中也存在着失误。 在投资
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